¿Cuándo dejar de fabricar una pieza? La rentabilidad oculta detrás del portafolio de productos ⚙️📊
En una empresa manufacturera es fácil asumir que una pieza debe seguir produciéndose mientras exista un cliente dispuesto a comprarla. Sin embargo, tener ventas no significa necesariamente generar utilidad.
Detrás de una pieza de bajo volumen pueden esconderse cambios frecuentes de herramental, inventarios especiales, inspecciones adicionales, compras pequeñas de materia prima, tiempos muertos y capacidad productiva que podría destinarse a productos más rentables.
Por eso, revisar periódicamente el portafolio se ha convertido en una herramienta estratégica: algunas veces, dejar de fabricar una referencia puede generar más valor que continuar vendiéndola.
El precio menos el material no es la utilidad real
Uno de los principales errores consiste en calcular la rentabilidad considerando únicamente los costos directos.
Una pieza también puede consumir recursos relacionados con:
- preparación y cambios de máquina;
- ingeniería;
- inspecciones de calidad;
- almacenamiento;
- compras y proveedores especiales;
- documentación;
- mantenimiento de herramentales;
- logística;
- servicio al cliente.
Los análisis sobre complejidad de portafolio muestran que los sistemas tradicionales de costos pueden distribuir incorrectamente estos gastos y hacer parecer rentables productos que, al analizarse individualmente, generan mucho menos valor del esperado.
El enemigo silencioso: la complejidad
Cada nueva referencia puede agregar complejidad a la operación.
Una pieza que representa pocas ventas podría requerir una materia prima exclusiva, herramientas particulares y corridas muy pequeñas. Eso significa más cambios de producción y una planeación más complicada.
Un análisis reciente de Boston Consulting Group (BCG) identifica precisamente los productos de bajo volumen, costos de inventario, manufactura, cadena de suministro, desarrollo y cumplimiento entre los factores que deben considerarse al optimizar un portafolio.
¿Qué señales deberían encender las alertas?
- Volumen cada vez menor
Una referencia que pierde demanda año tras año puede estar acercándose al final de su ciclo comercial.
- Margen insuficiente
Si después de asignar correctamente todos sus costos la contribución es mínima o negativa, debe revisarse.
- Demasiados cambios de producción
Las corridas pequeñas pueden generar frecuentes setups y reducir la utilización efectiva de los equipos.
- Inventario exclusivo
Materias primas o componentes utilizados solamente para una referencia aumentan capital de trabajo y riesgo de obsolescencia.
- Capacidad ocupada con poco retorno
Una pieza puede ser aparentemente rentable, pero impedir fabricar otra con mayor contribución económica.
Cuidado: vender poco no significa que haya que eliminarla
Eliminar automáticamente las referencias de menor volumen también puede ser un error.
Una pieza podría ser necesaria para conservar a un cliente estratégico, completar una familia de productos, atender el mercado de refacciones o facilitar la venta de otros componentes más rentables.
La evidencia sobre optimización de portafolios señala que bajo volumen y bajo desempeño no son lo mismo. Además, retirar una sola referencia puede generar pocos ahorros si comparte materiales, componentes y procesos con otros productos.
Por eso, la decisión debe considerar tanto rentabilidad como importancia estratégica.
Antes de eliminar, hay otras opciones
Una pieza poco rentable no necesariamente debe desaparecer inmediatamente.
La empresa puede evaluar:
- Aumentar el precio
Especialmente cuando la complejidad o personalización no está reflejada correctamente en la cotización.
- Establecer pedidos mínimos
Agrupar volúmenes permite fabricar corridas mayores y reducir cambios.
- Estandarizar componentes
Compartir materiales, herramientas o procesos con otras referencias puede disminuir costos.
- Fabricar bajo pedido
En determinadas operaciones, migrar de inventario permanente a make-to-order reduce capital inmovilizado.
- Renegociar condiciones
Frecuencia de entregas, empaques especiales o servicios adicionales también pueden modificar la rentabilidad.
BCG documenta precisamente un caso de una empresa química que recuperó la rentabilidad de parte de sus productos mediante medidas como pedidos mínimos, cobro de soporte técnico y consolidación de corridas de producción.
Los indicadores que deberían revisarse
Para tomar una decisión fundamentada conviene analizar cada familia o referencia mediante variables como:
- ventas anuales;
- margen de contribución;
- volumen;
- horas máquina;
- tiempos de cambio;
- inventario;
- costo de calidad;
- costo logístico;
- capital de trabajo;
- importancia estratégica del cliente.
El objetivo es responder una pregunta más completa que “¿cuánto vendemos?”:
El costo de oportunidad también importa
Imagine dos componentes que utilizan la misma máquina.
La pieza A deja $100 de contribución por hora de capacidad utilizada, mientras que la pieza B genera $400.
Si la planta está saturada, continuar fabricando A tiene un costo adicional: la oportunidad perdida de utilizar esa capacidad para B.
Por eso, cuando existen restricciones productivas, la rentabilidad debería analizarse también respecto al recurso crítico utilizado, no únicamente por unidad vendida.
Un portafolio más grande no siempre es mejor
Agregar referencias puede aumentar las ventas, pero llega un momento en que la complejidad comienza a consumir los beneficios.
Investigaciones sobre manufactura muestran que demasiadas variantes pueden incrementar inventarios, dificultar la planeación, provocar más cambios de línea y elevar costos indirectos.
La meta, entonces, no debe ser tener el mayor catálogo posible, sino el portafolio que genere mayor valor con los recursos disponibles.
¿Quién debe tomar la decisión?
Eliminar una pieza no debería ser una decisión exclusiva de ventas ni de producción.
Conviene involucrar a:
- Finanzas, para determinar la rentabilidad real.
- Producción, para cuantificar capacidad y complejidad.
- Compras, para evaluar materiales y proveedores exclusivos.
- Calidad, para identificar costos de inspección y reclamaciones.
- Ventas, para conocer el impacto sobre clientes y contratos.
La rentabilidad del portafolio es un problema transversal.
Conclusión
Dejar de fabricar una pieza puede parecer contradictorio para una empresa acostumbrada a medir su éxito mediante volumen y ventas. Sin embargo, mantener productos poco rentables puede consumir capacidad, capital y talento que podrían destinarse a mejores oportunidades.
La decisión correcta no consiste simplemente en eliminar aquello que vende poco. Consiste en conocer el costo total, la contribución económica y el valor estratégico de cada referencia.
Para las empresas manufactureras del Bajío, revisar periódicamente el portafolio puede revelar una fuente de rentabilidad que muchas veces permanece oculta dentro de la propia planta.
En manufactura, saber qué producir es importante. Saber qué dejar de producir también es estrategia.
Fuentes consultadas
- McKinsey & Company – Product Portfolio Performance
- McKinsey & Company – True Cost of Portfolio Complexity
- McKinsey & Company – Calculating the Cost of Complexity
- Boston Consulting Group – Product Portfolio Optimization (2025)
Nota: Este artículo fue desarrollado con el apoyo de herramientas tecnológicas avanzadas y revisado por el Departamento de Comunicación de CANACINTRA León, destacando la colaboración entre innovación tecnológica y experiencia humana.
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