By Itzel SánchezPublished On: 21 septiembre, 2026Categories: Recursos Humanos e Integración

La reducción de la jornada laboral no se resuelve contratando más:cómo rediseñar turnos y productividad antes del cambio

La reducción de la jornada laboral en México ya no es una posibilidad que las empresas deban seguir esperando para saber si ocurrirá. La transición ya está definida. Durante 2026 se mantiene el esquema actual y se contempla un periodo de adaptación; a partir de 2027, la jornada máxima semanal bajará a 46 horas, posteriormente a 44 en 2028, 42 en 2029 y finalmente a 40 horas en 2030. La reducción no deberá implicar disminución de salarios, prestaciones ni otros derechos laborales.

Para las empresas industriales, la pregunta inmediata parece sencilla: si tendremos menos horas disponibles, ¿necesitaremos contratar más personas? En algunos casos la respuesta será sí. Sin embargo, asumir desde ahora que cada hora reducida tendrá que sustituirse con nuevas contrataciones puede llevar a una conclusión incompleta.

Antes de aumentar la plantilla existe otra pregunta mucho más importante: ¿qué tan productivas son realmente las horas que hoy tenemos disponibles?

2026 debería utilizarse como un año de preparación

La gradualidad de la reforma tiene una ventaja empresarial importante: permite prepararse antes del primer ajuste. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social señala expresamente que 2026 funciona como periodo de transición y adaptación para que las empresas revisen y ajusten la organización de sus jornadas.

Esto permite hacer pruebas desde ahora. Una planta podría simular durante determinadas semanas cómo funcionaría con 46 horas, medir dónde aparecen cuellos de botella y observar qué sucede con producción, calidad, entregas y tiempo extraordinario.

El objetivo no debería ser simplemente construir un nuevo horario. Debería ser descubrir qué necesita cambiar en la operación para trabajar correctamente dentro del nuevo horario.

Porque reducir horas sin rediseñar procesos puede disminuir capacidad. Pero rediseñar primero la operación puede revelar tiempo que actualmente se pierde en esperas, movimientos, cambios de modelo, retrabajos, falta de materiales o problemas de coordinación.

Antes de contratar, descubre dónde se están perdiendo las horas actuales

Imagine una empresa con 20 trabajadores que operan 48 horas semanales. En términos muy simplificados dispone de hasta 960 horas-persona por semana. Con una jornada de 40 horas serían 800.

La primera reacción podría ser calcular cuántas personas adicionales serían necesarias para recuperar esas 160 horas.

Pero ese cálculo supone que las 960 horas actuales se convierten completamente en trabajo productivo, algo que rara vez sucede de forma perfecta.

Dentro de una jornada existen tiempos de preparación, espera de materiales, cambios de herramienta, búsqueda de información, fallas de equipo, retrabajos, liberaciones de calidad y muchas otras actividades. Algunas son necesarias; otras pueden reducirse.

Herramientas como el Value Stream Mapping permiten visualizar precisamente los flujos de materiales e información para identificar desperdicios, reducir tiempos y encontrar oportunidades de mejora. NIST señala que este análisis puede servir como punto de partida para aplicar posteriormente flujo continuo, kanban o reducción de tiempos de preparación.

La reducción de jornada hace todavía más valiosa esta pregunta:

¿cuántas horas pagamos y cuántas terminan realmente generando valor?

Productividad no significa pedirle a la gente que trabaje más rápido

Existe un riesgo importante al hablar de productividad frente a una reducción de jornada: interpretar que la solución consiste en exigir a las personas que hagan en seis horas lo que antes hacían en ocho.

Ese no debería ser el enfoque.

Mejorar productividad significa analizar el sistema para que el trabajador pueda utilizar mejor su tiempo: que el material esté disponible cuando lo necesita, que la máquina funcione, que las instrucciones sean claras, que las herramientas estén cerca y que los problemas de calidad no obliguen a fabricar dos veces la misma pieza.

Si un operador pasa 40 minutos por turno esperando material, el problema no se resuelve diciéndole que produzca más rápido durante las horas restantes. Se resuelve entendiendo por qué el material no llega a tiempo.

La reducción de jornada puede convertirse así en un incentivo para encontrar ineficiencias que llevaban años normalizadas.

No rediseñes solamente el horario: rediseña el turno completo

Para una oficina administrativa puede ser relativamente sencillo ajustar determinados horarios. En una planta industrial la situación es diferente. Producción depende de almacén; almacén depende de logística; producción también depende de mantenimiento y calidad. Si únicamente se modifica el horario de los operadores, pueden aparecer nuevos tiempos muertos.

Por eso, el rediseño debería observar el flujo completo. ¿A qué hora llega el material? ¿Cuándo está disponible calidad? ¿Cómo se realiza el cambio de turno? ¿En qué horario trabaja mantenimiento? ¿Qué ocurre con embarques? ¿El transporte de personal condiciona entradas y salidas?

Un turno bien diseñado no es simplemente una distribución matemática de horas. Es una coordinación de recursos para que personas, materiales, información y equipos estén disponibles simultáneamente cuando el proceso los necesita.

Los cambios de turno pueden esconder minutos muy valiosos

Una oportunidad concreta está en los relevos. Cuando termina un turno y comienza otro puede existir un periodo donde el equipo entrante pregunta qué ocurrió, revisa órdenes, identifica pendientes, busca información y confirma prioridades.

Quince minutos parecen insignificantes. Pero si se pierden en varios turnos, líneas y días del año, se convierten en una cantidad considerable de capacidad.

Estandarizar la transferencia puede reducir esa pérdida: qué se produjo, qué quedó pendiente, qué problema presentó la máquina, qué material está disponible y cuál es la prioridad inmediata.

No se trata de eliminar la comunicación entre turnos. Se trata de conseguir que la información necesaria ya esté preparada cuando llega el siguiente equipo.

Menos tiempo de setup puede valer más que otra contratación

Los cambios de modelo son otro punto crítico. Durante un setup, una máquina puede requerir cambio de herramientas, programas, materiales, dispositivos o parámetros. Parte de esas actividades puede ser inevitable; otras pueden prepararse mientras el equipo todavía está trabajando.

Supongamos que una empresa realiza cuatro cambios diarios de 60 minutos. Son cuatro horas en las que la máquina no está produciendo. Si mediante preparación, estandarización y organización logra bajar cada cambio a 40 minutos, recupera 80 minutos diarios de capacidad.

No agregó personal.

No compró otra máquina.

Recuperó tiempo que ya tenía.

Cuando las horas disponibles comienzan a reducirse, este tipo de mejora adquiere mucho más valor.

El retrabajo será todavía más caro

Algo similar ocurre con los defectos. Una pieza se fabrica, se inspecciona, no cumple, regresa al proceso, se corrige y vuelve a inspeccionarse. Tal vez finalmente pueda venderse, pero utilizó capacidad adicional para generar una sola unidad.

Con menos horas ordinarias disponibles, fabricar dos veces aquello que debería producirse correctamente una vez se vuelve todavía más costoso.

Por eso, prepararse para la reducción también significa revisar indicadores como scrap, retrabajo, primera pasada correcta, devoluciones y causas recurrentes de defectos.

La productividad no solamente se obtiene fabricando más rápido. También se consigue evitando tener que repetir trabajo.

No todos los problemas se resuelven con otro operador

Antes de contratar conviene localizar el verdadero cuello de botella.

Una línea puede tener cinco procesos. Cuatro tienen capacidad suficiente y solamente uno limita toda la producción. Agregar personas en los otros cuatro procesos probablemente no aumentará la salida total.

El cuello de botella puede estar relacionado con personal, pero también con disponibilidad de máquina, mantenimiento, abastecimiento, inspección, programación o tiempos de cambio.

Por eso, la pregunta correcta no es inicialmente “¿dónde nos falta gente?”, sino “¿qué está limitando nuestra capacidad?”

Cuando esa restricción se identifica correctamente, la empresa puede decidir si necesita contratar, capacitar, automatizar, reorganizar o simplemente corregir un proceso.

La polivalencia puede hacer más flexible la operación

Imagine una célula donde solamente una persona sabe operar determinado equipo. Si falta, la producción se detiene aunque existan otros trabajadores disponibles.

En ese escenario, el problema no es necesariamente cantidad de personal.

Es concentración de conocimiento.

Las empresas pueden aprovechar 2026 para desarrollar matrices de habilidades e identificar qué operaciones críticas dependen de una sola persona. Capacitar a más colaboradores para desempeñar diferentes tareas —siempre con la preparación y condiciones de seguridad correspondientes— puede facilitar descansos, ausencias y reorganización de turnos.

Una plantilla más flexible puede adaptarse mejor a jornadas más cortas que una plantilla donde cada puesto depende exclusivamente de una persona.

El tiempo extraordinario no debería convertirse en el modelo de negocio

Otra reacción posible sería reducir formalmente la jornada y compensar sistemáticamente las horas faltantes con tiempo extraordinario.

Pero si una operación normal depende permanentemente de horas extra, la empresa no resolvió el problema: lo trasladó de categoría.

La reforma mantiene y modifica reglas sobre trabajo extraordinario, y la STPS ha señalado que el nuevo esquema incorpora límites y condiciones específicas.

Las horas extraordinarias pueden ser útiles ante picos de demanda, emergencias o situaciones excepcionales. No deberían sustituir una revisión seria de capacidad cuando el problema ocurre todas las semanas.

Tampoco se trata de eliminar descansos

Otra mala interpretación sería intentar recuperar las horas reducidas recortando pausas o aumentando indiscriminadamente la intensidad del trabajo.

Además de las obligaciones laborales aplicables, existe una razón operativa para evitarlo: fatiga, errores, accidentes, ausentismo y rotación también cuestan.

La propia STPS vincula la reducción de jornada con beneficios esperados relacionados con menor fatiga, salud, seguridad y equilibrio entre vida laboral y personal.

Una alternativa organizativa, cuando el proceso lo permita, puede ser escalonar descansos para mantener cobertura sin eliminarlos. El objetivo es proteger el descanso y, al mismo tiempo, diseñar mejor la continuidad operativa.

Automatizar sí puede ser parte de la solución, pero después de medir

La transición probablemente acelerará decisiones de automatización en algunas empresas. Sin embargo, comprar tecnología sin conocer el cuello de botella puede generar una inversión que no aumenta realmente la capacidad.

Si una actividad repetitiva limita constantemente la producción, automatizarla puede tener sentido. Si una máquina permanece detenida porque falta material, agregar otro equipo probablemente no solucionará nada.

Antes de invertir conviene calcular qué problema resolverá la automatización, cuántas horas liberará, qué volumen adicional permitirá producir, cuánto costará mantenerla y cuál será su retorno.

La tecnología debería aparecer después de identificar la restricción, no antes.

El costo por hora se vuelve todavía más importante

La reducción de jornada no puede utilizarse para disminuir salarios, prestaciones u otros derechos laborales.

Desde el punto de vista empresarial, esto hace todavía más relevante observar la productividad por hora.

No significa medir únicamente cuántas piezas produce una persona. Dependiendo del negocio pueden analizarse unidades por hora, ventas por hora trabajada, valor agregado por hora, horas necesarias por orden o costo laboral por unidad producida.

El objetivo debería ser entender cuánto valor obtiene la organización de las horas disponibles y qué procesos están impidiendo aprovecharlas.

Recursos Humanos y Operaciones tendrán que trabajar juntos

La reducción de jornada es una reforma laboral, pero su implementación empresarial no puede quedarse solamente en Recursos Humanos.

Recursos Humanos conoce horarios, contratos, ausentismo, rotación y capacitación. Operaciones conoce capacidad, turnos y restricciones. Finanzas puede modelar costos y escenarios. Mantenimiento conoce disponibilidad de equipos. Ingeniería puede identificar oportunidades de mejora y automatización.

Si cada área analiza la reforma por separado, probablemente obtendrá una solución parcial.

La empresa necesita responder una sola pregunta:

¿cómo mantendremos nuestra capacidad dentro de una nueva disponibilidad de tiempo sin comprometer derechos, calidad, seguridad ni servicio al cliente?

Eso convierte la reducción de jornada en un proyecto transversal de diseño operativo.

Haz escenarios antes de decidir cuántas personas contratar

Una empresa industrial puede comenzar desde ahora con un ejercicio relativamente sencillo. Primero calcula qué ocurriría con su capacidad al pasar de 48 a 46 horas en 2027. Después compara ese escenario con uno donde reduce tiempos de cambio, otro donde disminuye retrabajos, uno con turnos reorganizados y finalmente uno que incluya contrataciones adicionales.

Así puede comparar capacidad, costo laboral, horas extraordinarias, utilización de maquinaria y cumplimiento de entregas.

Quizá descubra que necesita contratar diez personas.

Quizá sean cuatro.

Quizá en determinada área no necesite ninguna y en otra sí.

Lo importante es que la decisión salga de datos operativos y no simplemente de dividir las horas que desaparecerán entre la nueva jornada.

Sí habrá empresas que necesiten contratar

Sería igualmente incorrecto afirmar que toda la reducción puede compensarse mediante productividad.

Hay operaciones intensivas en mano de obra, servicios que necesitan cobertura continua y procesos que ya trabajan cerca de su capacidad eficiente. En esos casos, ampliar plantilla puede ser inevitable.

La diferencia está en contratar después de conocer la brecha real.

Si una empresa mejora cambios, elimina esperas, reduce retrabajos y reorganiza turnos y aun así necesita 200 horas-persona adicionales para cubrir su demanda, ahora tiene un dato útil para decidir.

La contratación deja de ser una reacción y se convierte en una decisión de capacidad.

Empieza con un piloto antes de cambiar toda la planta

2026 ofrece una oportunidad especialmente útil: probar.

Una empresa puede seleccionar una línea, célula o departamento y simular durante algunas semanas el escenario de 46 horas que llegará en 2027. Después medir producción, calidad, tiempo extra, ausentismo, entregas y utilización de equipos.

Los problemas que aparezcan durante el piloto indicarán dónde trabajar.

Tal vez sea necesario cambiar horarios.
Tal vez falte polivalencia.
Tal vez el problema sea mantenimiento.
Tal vez efectivamente falten personas.

Probar ahora permite aprender antes de que la reducción sea obligatoria.

También habrá que revisar cómo se registra la jornada

La preparación no será solamente productiva. La reforma también fortalece la inspección mediante la incorporación del registro electrónico de la jornada laboral; la STPS ha señalado que emitirá las disposiciones que regulen este registro.

Por ello, las empresas deberán estar atentas a la regulación correspondiente y revisar sus sistemas de asistencia, horas ordinarias y extraordinarias.

Un nuevo esquema de turnos tiene que funcionar tanto en la operación como en la administración laboral.

Improvisar horarios mientras los registros cuentan otra historia puede generar problemas innecesarios.

¿Qué debería revisar una empresa durante 2026?

Más que comenzar inmediatamente por una nueva plantilla, conviene construir un diagnóstico: cuántas horas se trabajan actualmente, qué áreas dependen de jornadas superiores a 40 horas, cuáles son los cuellos de botella, cuánto tiempo se pierde en cambios y esperas, cuánto retrabajo existe, qué puestos dependen de una sola persona, qué procesos podrían automatizarse y dónde realmente existe una brecha de capacidad.

NIST recomienda que el análisis de flujo involucre equipos multifuncionales precisamente porque diferentes áreas pueden detectar oportunidades distintas dentro del mismo proceso.

Ésa puede ser una excelente metodología para 2026: medir primero, rediseñar después y contratar donde los datos demuestren que sigue siendo necesario.

Conclusión

México entrará en 2027 con una jornada máxima semanal de 46 horas. Después vendrán 44 en 2028, 42 en 2029 y finalmente 40 en 2030. La transición está definida y no puede implicar reducción de salarios, prestaciones o derechos laborales.

Para las empresas, especialmente las industriales, el reto no consiste únicamente en acomodar ocho horas menos dentro de un calendario.

Consiste en revisar cómo utilizan las horas que ya tienen.

Habrá organizaciones que necesiten contratar. Otras encontrarán capacidad escondida en tiempos de espera, cambios prolongados, retrabajos, mala coordinación, falta de mantenimiento o procesos innecesarios. Muchas probablemente necesitarán una combinación de productividad, reorganización, capacitación, tecnología y nuevas contrataciones.

Por eso, la pregunta para 2026 no debería ser solamente:

“¿Cuántas personas tendremos que contratar cuando lleguen las 40 horas?”

Primero conviene preguntar:

“¿Qué tendríamos que cambiar hoy para producir correctamente cuando tengamos menos horas disponibles?”

La reducción de jornada ya tiene calendario.

La productividad y el rediseño de la operación también deberían tenerlo.

Fuentes consultadas

Nota: Este artículo fue desarrollado con el apoyo de herramientas tecnológicas avanzadas y revisado por el Departamento de Comunicación de CANACINTRA León, destacando la colaboración entre innovación tecnológica y experiencia humana.