¿Qué proceso eliminarías mañana? La innovación que empieza quitando pasos en lugar de agregando tecnología
Cuando una empresa habla de innovación, casi inmediatamente aparecen palabras como:
inteligencia artificial, automatización, robots, ERP, sensores o software.
Pero existe una pregunta que debería hacerse antes de comprar cualquier tecnología:
¿este proceso debería existir?
Porque digitalizar un procedimiento innecesario no necesariamente lo convierte en un buen proceso.
Puede convertirlo simplemente en un desperdicio más rápido.
En manufactura, administración, compras, ventas o logística existen actividades que surgieron hace años, fueron acumulando controles, firmas, formatos y autorizaciones y permanecieron ahí porque:
“siempre se ha hecho así”.
Innovar también puede comenzar eliminando.
Antes de automatizar, entiende el proceso
Supongamos que una empresa tarda cinco días en autorizar una compra.
La solución propuesta es:
“Necesitamos un nuevo sistema.”
Pero cuando se analiza el flujo aparecen:
solicitud → correo → captura → autorización → recaptura → segunda autorización → impresión → firma → escaneo → compras.
El problema quizá no sea tecnológico.
Puede ser el proceso.
NIST identifica el Value Stream Mapping (VSM) o mapeo de flujo de valor como una herramienta para visualizar el flujo de materiales e información, diagnosticar problemas y encontrar oportunidades para simplificar procesos y reducir tiempos.
La tecnología debería llegar después de entender qué pasos realmente son necesarios.
No todo trabajo genera valor
Éste es uno de los principios fundamentales del pensamiento lean.
El Lean Enterprise Institute define desperdicio como una actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. También distingue entre actividades que no agregan valor pero actualmente son necesarias y aquellas que pueden eliminarse.
Pensemos en una pieza.
El cliente paga por:
corte + maquinado + transformación + acabado.
Probablemente no está dispuesto a pagar más porque la pieza:
- esperó dos días;
- recorrió 400 metros innecesariamente;
- fue capturada dos veces;
- permaneció en una fila;
- esperó tres firmas.
Todas esas actividades pueden consumir tiempo y dinero sin transformar aquello que recibe el cliente.
El desperdicio también vive en las oficinas
Lean suele asociarse con líneas de producción.
Pero los procesos administrativos también acumulan desperdicio.
Una cotización puede pasar por:
ventas → ingeniería → costos → dirección → ventas → cliente.
Una factura puede requerir:
captura → impresión → revisión → firma → escaneo → archivo.
Una contratación puede involucrar:
Excel → correo → sistema → documento → nueva captura.
El Lean Enterprise Institute señala que el mapeo de flujo de valor puede aplicarse más allá de manufactura, incluyendo áreas administrativas como contabilidad, finanzas, Recursos Humanos y TI.
Por eso, mejorar productividad no siempre exige tocar una máquina.
A veces el cuello de botella está en un escritorio.
Pregunta número uno: ¿por qué existe este paso?
Tome cualquier proceso repetitivo de su empresa.
Ahora pregunte frente a cada actividad:
¿por qué hacemos esto?
Algunas respuestas serán sólidas:
- “Porque es un requisito legal.”
- “Porque evita un riesgo importante.”
- “Porque el cliente exige esta inspección.”
- “Porque necesitamos garantizar trazabilidad.”
Perfecto.
Pero otras respuestas pueden ser:
- “Porque antes lo pedía el director.”
- “Porque así viene el formato.”
- “Porque siempre hemos solicitado tres firmas.”
- “Porque el sistema anterior funcionaba así.”
Ahí existe una oportunidad.
La antigüedad de un proceso no demuestra su utilidad.
Hay cuatro preguntas antes de comprar tecnología
Antes de digitalizar un proceso puede resultar útil aplicar una secuencia sencilla:
¿Podemos eliminarlo?
Si no:
¿podemos simplificarlo?
Después:
¿podemos estandarizarlo?
Y solamente entonces:
¿conviene automatizarlo?
El orden importa.
Automatizar primero puede consolidar reglas que nunca debieron existir.
En 2025, McKinsey señaló que las organizaciones pueden liberar productividad simplificando radicalmente procesos de principio a fin y advirtió que modificar estructuras sin resolver procesos y comportamientos subyacentes puede hacer que los costos reaparezcan.
La transformación operativa no consiste solamente en instalar herramientas.
También implica rediseñar cómo fluye el trabajo.
Ejemplo: tres firmas para comprar un consumible
Imagine que una empresa requiere tres autorizaciones para cualquier compra.
Tiene sentido cuando hablamos de:
$2 millones en maquinaria.
Pero la misma política aplica para:
$800 en consumibles.
El proceso puede costar más que el riesgo que intenta controlar.
Esto no significa eliminar controles financieros.
Significa diseñarlos proporcionalmente.
Una alternativa puede ser establecer:
montos + niveles de autorización + excepciones.
Las compras pequeñas y recurrentes siguen un flujo sencillo.
Las extraordinarias reciben mayor revisión.
El objetivo no es eliminar control.
Es eliminar control que no corresponde al riesgo.
Ejemplo: capturar lo mismo tres veces
El cliente envía una orden.
Ventas registra los datos en Excel.
Administración vuelve a capturarlos en el ERP.
Producción vuelve a introducir parte de la información en otro sistema.
Tres personas tocaron el mismo dato.
Eso genera:
tiempo + errores + diferencias de versión + retrabajo.
La pregunta tecnológica no debería ser inmediatamente:
“¿Cómo automatizamos las tres capturas?”
Primero:
“¿Por qué existen tres?”
Quizá una sola fuente de información pueda alimentar el resto del proceso.
Eso es simplificación antes de automatización.
Los traslados también son procesos
Imagine un operador que durante cada ciclo debe:
tomar pieza → caminar → medir → regresar → registrar → continuar.
La medición puede ser indispensable.
El recorrido quizá no.
Modificar el layout para acercar instrumentos puede ahorrar segundos en cada ciclo.
Parece poco.
Pero si ocurre cientos de veces por turno, todos los días, el efecto acumulado cambia.
Por eso lean manufacturing analiza no solamente grandes inversiones, sino flujo, movimientos, esperas e inventarios.
NIST señala que herramientas como VSM permiten identificar desperdicio y posteriormente aplicar conceptos como flujo continuo, kanban o reducción de tiempos de preparación.
Elimina esperas, no solamente actividades
Al mapear un proceso suele aparecer algo sorprendente.
El trabajo real puede durar:
35 minutos.
Pero el tiempo total desde solicitud hasta entrega puede ser:
cuatro días.
¿Dónde están los otros tres días y medio?
- Esperando.
- Esperando autorización.
- Esperando material.
- Esperando información.
- Esperando programación.
- Esperando inspección.
El lead time mide precisamente el tiempo que tarda una pieza o elemento en recorrer un proceso o flujo completo de principio a fin.
Reducir una operación de 12 a 10 minutos ayuda.
Eliminar dos días de espera puede transformar el servicio.
Cuidado con optimizar un departamento y empeorar toda la empresa
Producción decide fabricar lotes más grandes porque así reduce cambios de máquina.
Su indicador mejora.
Pero ahora aumenta el inventario en proceso.
Calidad recibe grandes lotes.
Almacén necesita más espacio.
Los pedidos esperan.
El departamento se volvió más eficiente.
El flujo completo quizá no.
Ésta es precisamente una de las ventajas del mapeo de flujo de valor: observar el sistema completo en lugar de optimizar solamente operaciones individuales.
Una mejora local no siempre es una mejora empresarial.
La aprobación que evita errores sí puede tener valor
Eliminar pasos tampoco debe convertirse en una obsesión.
Algunas actividades no transforman directamente el producto, pero son necesarias.
Por ejemplo:
inspecciones críticas;
controles de seguridad;
trazabilidad;
autorizaciones financieras;
cumplimiento regulatorio.
El Lean Enterprise Institute reconoce precisamente que existen actividades que no generan valor directamente pero que, bajo las condiciones actuales, pueden ser necesarias.
La pregunta no es:
“¿Cómo eliminamos todas las revisiones?”
Es:
“¿Qué riesgo controla esta revisión y existe una forma más eficiente de controlarlo?”
Un formato puede sobrevivir al problema que lo creó
Hace ocho años ocurrió un error.
Dirección pidió:
“A partir de ahora llenen este formato.”
- El problema desapareció.
- El proceso cambió.
- El sistema también.
- Pero el formato continúa.
- Este fenómeno ocurre constantemente.
- Los procedimientos acumulan capas.
- Una excepción crea una autorización.
- Un error crea una firma.
- Una auditoría crea un documento.
- Una solicitud crea una captura.
Rara vez alguien vuelve después para preguntar:
“¿Esto sigue siendo necesario?”
Por eso, los procesos deberían tener fecha de revisión, no solamente fecha de creación.
Mapea lo que realmente sucede, no lo que dice el procedimiento
Otro problema frecuente es abrir el manual y asumir que así funciona la operación.
Puede existir una enorme diferencia entre:
proceso documentado y proceso real.
El mapeo de estado actual busca precisamente capturar la condición real del flujo de materiales e información antes de diseñar un estado futuro.
Eso implica
- Observar.
- Preguntar.
- Caminar el proceso.
- Hablar con quienes lo ejecutan.
Porque muchas ineficiencias no aparecen en el procedimiento oficial.
Aparecen en frases como:
“después de eso yo le mando un WhatsApp para avisarle”.
Las personas que hacen el trabajo suelen conocer el desperdicio
Quien ejecuta diariamente un proceso probablemente sabe dónde duele.
El operador sabe qué herramienta siempre tiene que buscar.
Compras sabe qué autorización tarda.
Ventas sabe qué dato vuelve a solicitar.
Administración sabe qué documento captura dos veces.
Por eso, NIST recomienda que el mapeo de flujo de valor involucre equipos multifuncionales: distintas áreas pueden identificar problemas y oportunidades que no son visibles desde un solo departamento.
Una pregunta poderosa para el equipo puede ser:
“Si mañana pudieras eliminar una actividad de tu trabajo sin generar riesgo, ¿cuál sería?”
Las respuestas pueden convertirse en un mapa de oportunidades.
Medir antes evita falsas mejoras
Supongamos que eliminamos una aprobación.
Antes:
48 horas.
Después:
8 horas.
Excelente.
Pero también debemos preguntar:
- ¿aumentaron los errores?
- ¿aumentaron devoluciones?
- ¿apareció algún riesgo?
Una mejora necesita observar tanto velocidad como resultado.
Dependiendo del proceso pueden medirse:
- lead time;
- tiempo de ciclo;
- errores;
- retrabajos;
- inventario en proceso;
- entregas a tiempo;
- costo por transacción.
NIST incluye métricas como tiempo de ciclo, tiempo de cambio, disponibilidad y porcentaje completo y correcto dentro del análisis de flujo de valor.
Lo que no se mide puede parecer mejor sin realmente serlo.
Entonces sí: utiliza tecnología
Eliminar pasos no significa rechazar digitalización.
Al contrario.
Una vez simplificado el proceso, la tecnología puede multiplicar los resultados.
Un estudio publicado por NIST en 2025 exploró precisamente la integración de gemelos digitales con Value Stream Mapping, utilizando datos de máquinas para mejorar la visualización, monitoreo y reducción de tiempos que no agregan valor.
La diferencia está en el orden:
primero entender → después simplificar → finalmente digitalizar cuando genere valor.
Un sensor puede revelar desperdicio.
Una integración puede eliminar captura manual.
Un algoritmo puede mejorar programación.
La tecnología es poderosa cuando resuelve un problema real.
Innovación también puede significar hacer menos
Existe una visión de innovación basada en agregar:
- más funciones.
- más sistemas.
- más controles.
- más datos.
- más reuniones.
Pero una organización también puede innovar mediante sustracción:
- menos pasos;
- menos espera;
- menos movimientos;
- menos inventario;
- menos retrabajo;
- menos capturas;
- menos decisiones innecesarias.
El pensamiento lean propone identificar el valor desde la perspectiva del cliente, mapear todas las actividades necesarias y eliminar, cuando sea posible, aquellas que no crean valor.
Eso también es innovación.
¿Por dónde empezar mañana?
No hace falta transformar toda la empresa.
Seleccione un proceso que genere molestias frecuentes.
Por ejemplo:
- cotizar;
- comprar;
- facturar;
- liberar producción;
- autorizar mantenimiento;
- dar de alta proveedores.
- Dibuje desde el inicio hasta el final.
Incluya:
quién interviene + cuánto tarda + cuánto espera + qué información recibe + qué información genera.
Después marque cada paso:
genera valor / es necesario / puede cuestionarse.
No empiece preguntando qué software comprar.
Empiece preguntando:
¿qué podríamos dejar de hacer?
Conclusión
- Innovar no siempre significa agregar tecnología.
- A veces significa descubrir que un proceso de doce pasos puede funcionar con siete.
- Que tres firmas pueden convertirse en una autorización basada en riesgo.
- Que una captura duplicada puede desaparecer.
- Que un recorrido de 200 metros puede convertirse en cinco.
- Que una reunión puede convertirse en información disponible.
- La tecnología puede llegar después.
- Y cuando llegue, encontrará un proceso más limpio sobre el cual trabajar.
La pregunta estratégica para una empresa no debería ser únicamente:
“¿Qué podemos automatizar?”
También debería ser:
“¿Qué estamos haciendo hoy que ya no deberíamos hacer?”
Porque la productividad no aumenta solamente haciendo más cosas en menos tiempo.
También aumenta cuando dejamos de consumir tiempo en aquello que nunca debió formar parte del proceso.
Y quizá una de las innovaciones más rentables de una empresa no necesite software, inteligencia artificial ni una nueva máquina.
Puede comenzar mañana simplemente quitando un paso.
Fuentes consultadas
- NIST – Value Stream Mapping
- NIST – Lean and Process Improvement
- NIST – Digital Twins y Value Stream Mapping, 2025
- Lean Enterprise Institute – Value Stream Mapping
- Lean Enterprise Institute – Lean Thinking and Practice
- McKinsey – Rethinking process optimization, 2025
Nota: Este artículo fue desarrollado con el apoyo de herramientas tecnológicas avanzadas y revisado por el Departamento de Comunicación de CANACINTRA León, destacando la colaboración entre innovación tecnológica y experiencia humana.
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